УПРАВЛЕНСКО РЕШЕНИЕ

1. Същност и видове управленски решения

А. Същност на управленското решение: понятието “решение“ е твърде широкоаспектно. В най-общ вид то представлява избор на алтернатива. Необходимостта от решение се поражда от наличието на проблем (проблеми). Той представлява неразрешен въпрос. При съществуването на проблемна ситуация е налице потребността от промяна.

Изработването на управленски решения е най-съществения момент в процеса на управление. Това произтича от особеностите на управлението. Една от тях е, че то е активен процес, т. е. субектът на управление се намесва във функционирането на обекта, като тази намеса се осъществява чрез управленското решение. С други думи, да се управлява, означава непрекъснато да се вземат управленски решения.

Управленското решение е свързващо звено между управляващата и управляваната подсистема. То може да бъде в писмена или устна форма. Най-същественото, което отличава управленските решения от всички други, е, че те са изградени на базата на властта, т.е. вземането на  упр. решения е свързано с властническите правомощия. Следствие на това взетото от управляващите решение е задължително за подчинените.

За да се пристъпи към изработването на управленско решение, трябва да бъдат налице следните условия:

1. Да е налице проблем (проблеми), които определят т. нар. проблемна ситуация.

2. Да съществува вариантност (алтернативност) в изходите от ситуацията.

3. Да съществува лице (управленски орган), което има право да взема решения.

4. Да е изградена система от критерии, въз основа на които да се избере оптималния вариант.

5. Да се създадат необходимите условия за реализиране на управленските решения - Упрaвленското решение е обективен избор от страна на субекта на управление на въздеъствията спрямо обекта във връзка с решаването на проблемна ситуация.

Въз основа на система от критерии е избран оптималният вариант, който е следствие на анализа и оценката на другите, изработени преди това варианти. Той ще съдейства най-напред за отстраняване на съществуващия проблем, а в последствие и за реализиране на поставените цели.

Управленското решение може да се представи като съвкупност от следните операции:

- Разработване на варианти за излизане от проблемна ситуация;

- Избор на оптималния вариант;

- Неговото приемане;

- Реализирането му.

За да отговарят на действителността и за да изпълнят предназначението си, упр решения трябва да отговарят на определени изисквания:

Обоснованост; Целенасоченост; Своевременност; Краткост; Икономичност; Мобилност; Правомерност; Коректност; Комплексност; Измеримост; Ресурсообвързаност; Научност; Автоматизация на процеса по набирането и обработването на информацията и на процеса по изработване на управленското решение  и др.

Б. Видове управленски решения

Съществува голямо разнообразие на управленски решения. Те могат да са класифицирани въз основа на различни критерии:

Според проблемите, за които се отнасят:

1. Програмирани решения - Те са рутинни и стандартни, за тях не трябва да се изразходва излишно време и усилия.

Много решения, които са свързани с ежедневието, попадат в тази категория. Условията, при които се вземат са относително постоянни. Необходимо е мениджърският екип да прецени целесъобразните начини за реагиране и да ги изведе в определени правила и процедури.

2. Непрограмирани решения - Те са сложни, нерутинни и често биват налагани от нови и неизвестни обстоятелства.

Необходимостта от вземане на такива решения възниква по-рядко (например при разработване на нов продукт).

В зависимост от начина на тяхното вземане:

1. Индивидуални решения - Няколко са индивидуалните различия, които оказват влияние при вземането на решение- ценности, личност, склонност към поемане на риск и др. 

2. Групови решения - В повечето организации голяма част от процеса на вземане на решения се извършва посредством комитети, екипи, целеви и други групи. Мениджърите често се сблъскват със ситуации, в които трябва да търсят и комбинират решения на групови заседания. Това се отнася най-вече за  непрограмираните проблеми, които са непознати и свързани с голяма несигурност по отношение на крайния резултат.

Съществуват спорове по отношение на ефективността на индивидуалното и груповото вземане на решения. Групите обикновено изразходват повече време от индивидите, за да достигнат до едно решение, но събирането на едно място на отделни специалисти има своите предимства, тъй като ефектът от взаимодействието им е по-голям и намира израз в приемане на по-добри решения.

Според степента на информационната осигуреност:

1. Сигурни решения – при изработването им е имало необходимата информация, резултатите от влиянието на различните фактори могат точно да се предвидят, липсват елементи на случайност.

2. Рискови решения – при определени случаи е липсвала цялостна информация за изработване на решенията.

3. Несигурни решения – върху проблемната ситуация вляят много променливи, поради което не може да се определи вероятността на крайните резултати.

Според степента на значимост:

1. Стратегически решения – те са дългосрочни и обхващат период от около 5 г., вземат се от висшето управленско равнище и определят главната цел в развитието на организацията.

2. Тактически решения – конкретизират стратегическите. Свързани са с решаването преди всичко на частни задачи.

3. Оперативни решения – това са ежедневни решения и съдействат за обвръзката м/у управляващите и управляваните.

В зависимост от методиката за изработване на решенията:

1. Научнообосновани решения – изработват се на базата на систематизиране на инф-та, която се отличава с пълнота и комплексност, и се използват научнообосновани методи.  

2. Интуитивни решения – вземат се въз основа на управленски опит, интуицията и др.

Според сферата на действие:

1. Технически решения – отнасят се за техническите с-ми.

2. Икономически решения - отнасят се за икономическите с-ми.

3. Социални решения - отнасят се за социалните с-ми.

В зависимост от елементите на системата за управление, към която са насочени:

1. Решения, свързани с управляващата подсистема

2. Решения, отнасящи се до управляваната подсистема 

Според степента на повторяемост:

1. Рутинни решения (проблемните ситуации се повтарят);

2. Творчески решения (изискват подготовка, по-рисковани са).

В зависимост от равнището, на което се вземат:

1. Висши решения – вземат се от топ мениджърите и са задължителни;

2. Средни решения – от мениджърите на средно управленско равнище;

3. Нисши решения - от мениджърите на оперативно управленско равнище;

Според посоката на въздействие: вътрешни и външни решения.

В зависимост от степента на конкретизация: общи и конкретни решения.

Според мащабността си: комплексни и частични решения.

Според формата на изразяване на решенията: устни, писмени и електронни.

2. Етапи на процеса на изработване на управленските решения

А. Идентифициране на проблема - проблем възниква винаги, когато има някакво различие от предварително зададените параметри и това отклонение показва различие от зададените цели и задачи. Главното тук е своевременното откриване и дефиниране на проблема.

Б. Генериране на варианти за решение - на този етап е целесъобразно да се извърши следното:

- Да се разработят колкото е възможно повече варианти за решение;

- Да се оценят разработените алтернативи;

- Да се посочат допустимите варианти за решение.

В. Избор на оптимален вариант (вземане на решение) - наличието на правилно определени критерии гарантира избора най-добър вариант, който ще осигури постигането на целите.

Г. Реализация на решението - то може да продължи дълго (например при структурни промени). На този етап решението трябва да се сведе до знанието изпълнителите.

Д. Оценка на резултатите (обратна връзка) - на този етап се осъществява контрол на изпълнението. Целта е да се сравнят резултатите на изхода с входящите въздействия. Когато се установят отклонения в реалните резултати, възниква отново проблем, който изисква своето решаване, и процедурата се стартира отново. 

3. Методи за изработване на управленски решения

Методите за изработване на управленските решения могат да се групират най-общо в две основни групи:

А. Количествени методи - количествените методи са приложими само тогава, когато факторите, които оказват влияние в/у решенията, могат да бъдат изразени количествено и да бъде измерено количествено тяхното влияние.

Б. Евристични методи - евристичните методи се използват масово през последните години. При тях решенията се вземат на базата на интуицията, опита, логическото мисли и т. н.

Груповото вземане на решения е за предпочитане пред индивидуалното.  Някои от по-използваните методи за групово вземане на решения са:

1) Метод на “Мозъчната атака“ - методът се прилага при колективно изработване на решения по предварително формулирани проблеми, чрез свободно изказване на идеи. Характерни черти на метода: колективна атака над поставения проблем и колективен обмен на идеи по предварително определени правила на група от 5 до 12 души; изключват се всякакви обсъждания и преценки за качеството на направените предложения и др. Върху основните принципи на метода на “Мозъчната атака“ се изграждат техниките на “Гордън“ , на “66-те жужещи заседания“ и Методът на стойностния анализ. При техниките на “Гордън“ дискусиите се  организират и водят от вдъхновител, който предварително се запознава с проблема и възможните му решения. Методът на “66-те жужещи заседания” усъвършенства метода на “Мозъчната атака“ в две направления: създават се големи групи, които се разделят на по-малки екипи, като по такъв начин един проблем се обсъжда успоредно от няколко екипа, всеки от които избира най-добрите идеи; предполага се известна предварителна въведеност на ръководителя на сеансите. Предимства на метода на “Мозъчната атака“– участниците са с изравнени позиции; основава се на опростени и логични правила; не изисква специална техника и помощни средства и др. Недостатъци на метода: разискванията се водят без предварителна подготовка на участниците; обсъждането става само от един екип; ограничен брой на участниците и др.

2) Метод “Делфи” - това е групов метод за вземане на упр решения, които нямат прецеденти и за които не могат да се препоръчат точни методи. Характеризира се със следните черти:

- анонимност на оценките; 

- контролирана обратна връзка;

- статистическа обработка на отговорите.

Процедурата за разработване на управленските решения чрез метода включва формирането на две групи – работна и експертна. Работната група играе ролята на организатор и ръководител при разработването на прогнозите и координира цялостната дейност по създаването и оформянето на концепциите за бъдещето развитие. Експертната оценка включва видни специалисти в съответната област. Предимства на метода: анонимност на оценките; контролирана обратна връзка; висока научност и достоверност на прогнозите и др. недостатъци: изисква се значителна подготвителна работа; липсата на първоначална информация увеличава периода на адаптация или отклонява в някаква степен мнението на експертите и т. н.

3) Метод на минималното взаимно въздействие - същността на метода е следната: група от 7 до 10 души се събира около масата, без да си говорят помежду си. Всеки от участниците записва идеите си в/у лист хартия. След 5 минути се извършва структурирано споделяне на идеите. Всеки участник представя една идея. Един от присъстващите, който е определен за водещ, записва идеите в/у черна дъска. Това продължава докато всеки участник покаже, че няма повече идеи. Следващата фаза включва структурирана дискусия, в която всяка идея се подлага на обсъждане, преди да се гласува. Груповото решение представлява математически получен резултат от индивидуалното гласуване. Предимства: равноправно самостоятелно участие на всички; еднакво влияние в/у крайния резултат; деперсонифициране на идеите и др. Водещият на дискусията обаче трябва да е много добре запознат с процедурата на метода, за да бъде работата ефективно.

4) Метод “Ринги“ - най-често се използва в Япония. Заключава се в писмено обсъждане на проекти за решение на проблемна ситуация, т.е. при него проблемите не се обсъждат на заседания, събрания, а само писмено. При неговото провеждане акцентът се поставя най-вече в/у мениджърите от средно и оперативно йерархично равнище.  

4. Фактори оказващи влияние върху процеса на вземане на управленски решения в банките.

Върху изработването на управленските решения съществено влияние оказват редица фактори като:

А. Знанията и уменията на мениджърите; 

Б. Факторите на външната и на вътрешната среда; 

В. Корпоративната култура; 

Г. Мотивацията на хората и др.