УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА В БАНКИТЕ

1. Съвременните представи за управлението на персонала

А. Предметно поле - в Управлението на Човешките Ресурси (УЧР) можем да открием най-малко два аспекта: първият аспект акцентира върху управлението като процес на целеполагане, координация, мобилизация, контрол върху основните функции на управлението. Вторият аспект акцентира върху наемния характер между работодателя и наемната работна сила, която по презумпция има различен, противоположен интерес на интереса на работодателя, поради което е необходимо непрекъснато поддържане на баланс на интереси. 

Концепцията за УЧР е концепция за управление на наета работна сила. УЧР е последният съвременен етап от развитието на управлението на наетата работна сила, който следва след и доразвива управлението на персонала. 

Б. Етапи в развитието на концепцията за управлението на наетата работна сила.

Откроени са 6 етапа:

Първи етап - втората половина на 19 в. до Първа световна война. През периода се назначава първият чиновник при предварително фиксирани в трудов договор условия на труд. Известен като етапа на Грижа за работниците. Създава се първата асоциация за грижа на работниците.

Вторият етап - между двете световни войни. Известен е като периода на научното управление на работната сила. Под влиянието на тейлъризма акцентът в управлението се премества от грижа за работниците към грижа за ефективността на фирмата. Второ развива се идеята за тясна специализация на работната сила, като предпоставка. Възниква идеята за научно обоснован подбор на точния човек за точното работна място. Необходимостта от въвеждащо специлизиращо обучение. Пето въвеждат се трудовите норми като средство за измерване работата на отделните индивиди. Въвежда се сделната форма на заплащане. Фредерик Тейлър за първи път поставя въпроса за необходимоста от разграничаване на отговорностите на ръководния и изпълнителския персонал.

Трети етап е от втора световна война до 50 - те години. Известен е като период на индустриалните отношения. Това е периода на възхода на кейнсиянството. Развиват се нови форми на почасова заетост. Засилва се концентрацията на производството. Силната концентрация на производството и недостига на работна сила прави силни синдикатите през този период. През този период се поставя началото на индустриалния диалог. Нарастват изискванията към квалификацията на наетата работна сила, задълбочава се нейната специализация. Засилва се стремежа към постоянна заетост. Появява се стремеж към професионална кариера. Новите характеристики на работната сила провокира възприемането на работната сила като персонал. Появява се понятието персонал. Периода на възникване на концепцията за управление на персонала.

Четвърти етап е 60 - те – 70 - те години на 20 в.  Известен е като периода на зрелостта на Управление на Персонала. Първи признаци на залез на икономическия растеж, производителността на труда. Появяват се следните нови идеи: Развива се идеята за необходимостта за планиране на работната сила, разглеждано като числово прогнозиране в дългосрочен план. Втора идея е развитието на системно непрекъснато обучение. Трета идея правят се първи планове за професионална кариера на мениджъри и ключови специалисти. Въвежда се системата за оценяване на трудовото представяне. Развива се диалога със синдикатите. Поставя се въпроса за необходимостта от обвързване на УП със стратегията на фирмата. Модерни стават проучванията, допитванията до мненията на наетата работна сила. Става модерна социологията.

Пети етап - 80 - те години на 20 в. Известен като предприемаческия период на управлението на персонала. Характеризира се с енергийна криза, изостряне на международната конкуренция между трите световни търговски центъра – Япония, САЩ и Западна Европа. Преместване на конкуренцията в полето на знанието. Това повиши значението на човешкия фактор като източник на конкурентно способността на фирмата. Оттук се повиши неимоверно много значението на функцията по управлението на персонала. Появиха се първите директори по управление на персонала. Засили се връзката на управлението на персонала със стратегията на фирмата. Развиха се нови идеи за начина на взаимодействие с персонала като идеята за сътрудничество, доверие, съпричастност между наетата работна сила и работодателя. Развива се идеята за екипната работа като по съвършена форма на организация на труд и структуриране на дейността на фирмата. Разви се идеята за необходимостта от сближаване на интересите на работник и работодател. Идеята за ролята на позитивните настроения, ценности, нагласи, чувства. Тези нови моменти в управлението на персонала, демонстрирани най-вече от големите транснационални компании група американски учени използват термина УЧР.

Шести етап - 90 - те години и началото на 21 в.  Известен е като постпредприемачески етап на УП. Това е пероида за разпространение на концепцията за УЧР. Ново развитие получи идеята за екипната работа, за връзката на УП със стратегията на фирмата. За сближаването на интересите на работник и работодател достигащо до пълното им сливане(commitment) на интересите.

В. Философия на УЧР - почива на следните основни принципи:

1) Хората в организацията са най-важни (ключови) стратегически ресурси

Разширяването и ефективното използване на който е източник на конкурентни предимства за фирмата.

2) Принципа на създаване на условия за формиране на позитивни нагласи, настроения, чувства, ценности като едно от задълженията на управленеца на персонала.

3) принципа на тясна връзка на УП със стратегията на фирмата.

4) принципа на създаване на условия за пълно сливане на интересите на работника и работодателя (commitment).

Г. Различия между концепциите за УП и УЧР.

- Статуса на функцията – УП е средна мениджърска функция, УЧР е топмениджърска функция.

- Характера на управленската дейност. УП е предимно административна, ротинен характер. УЧР има предимно стратегически характер.

- В обекта на управление. При УП обект на персонала е изпълнителския персонал(под средното равнище), при УЧР обект на управление са всички под топмениджърския състав. УЧР е насочено най-вече към останалия управленски персонал.

- По форми на контрол. УП разчита на външния контрол.УЧР разчита на взаимния контрол(екипа) и самоконтрола на основата на предварително разработени стандарти.

- Насоченост на управленската дейност. УП е насочено към длъжността, УЧР е насочено към отделни индивиди в рамките на длъжността.

- Обхват на управленската дейност- Става въпрос за три нови дейност: разработване на стратегия на ЧР като част от основната стратегия на фирмата; участие в разработването на организационно управленската структура; управление на организационната култура.

- Различни предпочитания към организационно управленската структура. УП е по ефективно и предполага йерархичи структури на управление. УЧР – при по-малко йерархични структури.

- Различни философии. За УП хората са един от факторите на производство икономиите от който повишават ефективността. За УЧР са просто фактор на производство инвестициите в който повишават ефективността на труда.

Д. Фактори, обуславящи еволюцията на концепцията за УП в УЧР - можем да открием две големи групи фактори:

Прагматични фактори  

- Прехода от масовото производство на стоки и услуги за масовите пазари към производството за строго сегментирани пазари, характеризиращи се с непрекъснато променящи се изисквания към параметрите на стоката и услугата.

- Демографската тенденция на застаряване на население в световен мащаб. Прави оскъден младия човешки ресурс, който по-пълно отговаря на изискването за съвременното производство, за който компаниите се конкурират и се опитват да го привлекат и задържат.

- Изострянето на международната конкуренция между Япония, САЩ и Западна Европа и навлизането на японски капитали в западните страни.

Интелектуални фактори - възникването на нови теории и движения в науката, които благоприятстват възприемането на новата концепция за УП

- Пионерни автори – Питър Дракър и МакГрегър. Дракър развива идеята за управление чрез целите - организацията е ефективна когато всички в нея допринасят за постигането на една обща цел.

- Развитието на поведенческите науки

- Появата на теорията за организационното развитие 70-те години – съгласно нея ефективността на организацията зависи от способността и непрекъснато да се променя в съответствие с промените в средата. В основата и стои способността за промяна на отделни индивиди формирана по пътя на обучението.

- Движения за анализ на организационната култура развито 80-те – развива се главно в САЩ като опит да се разкрие тайната на японското управление.

- Движение за обясняването на commitment – означава първо признаване на целите и ценностите на организацията като свои, второ готовност и жертва на усилие и време в името на тези цели; трето желание за запазване на членството в тази организация; гради се на 3 фактора: чувство на принадлежност към организацията; чувство на въодушавеност; чувството на удовлетвореност от стила на управление

Е. Разпространение на концепцията за УЧР.

Тя се разпространява бавно, постепенно, по елементи. Най-често разпространяваните елементи са:

- промяна в статуса на функцията;

- по-големия акцент върху обучението;

- екипната работа;

- опитите да формираме нова ценностна система;

- постепенен преход от йерархични към по-малко йерархични структури;

Концепцията за УЧР е по силно разпространена в големите транснационални компании, а по-малко в малките компании.

Фактори ограничаващи разпространението на концепцията за УЧР в България:

- За България са типични малките и средни фирми, които не са активни на международния пазар; нямат дългосрочни стратегии; масово малките фирми се ръководят от хора, които нямат или ниска управленска подготовка; старата работна сила;

Фактори съдействащи за разпространението на концепцията за УЧР в България

- Достъп до европейския пазар; познаването на концепцията от дълго време;

2. Мениджмънт на човешките ресурси в банките

А. Видове персонал в банките

1. В съответствие с изпълняваните функции и операции банковия персонал може да се раздели на: касиери, кредитни инспектори, счетоводители, дилъри, супервайзори и т.н. 
2. Според характера на изпълняваните задължения банката може да се раздели на ръководители и подчинени.

3. Според начина на участие в оказването на банкови услуги персонала в кредитната институция се разделя на: специалисти, непосредствено обслужващи клиентите на банката и специалисти, обезпечаващи нормална работа във всички структурни подразделения на банката като цяло.

Б. Характеристика на мениджмънта на ЧР - представлява система от организационни мерки, насочени към формирането на единен екип, способен да реши поставените пред нея задачи. Систематамата за управление на човешките ресурси се изгражда като се отчитат стратегическите и тактическите цели за функционирането на банката и всичко това се осъществява на основата на разработването на кадровата политика на институцията. Организацията на работата по управл на ЧР се възлага на специално създадено подразделение, което може най- общо да се определи като кадрова служба. Концепцията за управлението на ЧР е дело както на стратегическия, така и на оперативния мениджмънт. Топ мениджмънта формулира ръководните принципи, а оперативния мениджмънт ги реализира като политика. 

Систематизирано тези принципи са следните: разглеждане на управлението като ценностна система; ангажиране участието на всички служители към мисията на банката; осигуряване на значителни инвестиции в развитието на човешкия фактор; ориентация към привличане на млади, способни топ мениджъри; стимулиране мобилността на банковите кадри; изграждане на модерна с-ма на заплащане и материално стимулиране; укрепване на отговорността към банката и обществото; засилване лоялността и почтеността на работодателя; засилване ролята на служба “Управление на персонала”.

В. Основни елементи на кадровата политика са:

Осигуряване на необходимия персонал - към този елемент се отнасят:

- Планиране на необходимостта от персонал - може да се раздели на планиране на потребността на банката от трудови ресурси и планиране на работните места;

- Намиране на подходящи кадри - банката може да потърси необходимия специалист: от наличния персонал, на базата на ротация в самата банка; чрез назначаване на нови кадри;

- Назначаване на персонал - назнач на нови служители променя структурата на заетостта в банката, а също променя и изградения до този момент екип; 

- Освобождаване на персонал - при пенсиониране; предсрочно освобождаване, поради електронизация и роботизация на процесите; “вътрешно” освобождаване; съкръщаване; уволнение;

 Активизиране на персонала в процеса на работа - тук се включват:

- Парични стимули - те са едни от най - важните и са най- добрият стимул за усъвършенстване и мотивиране във всяка работа. От една страна заплатата е зависима от резултатите, които отчита банката и от това, което всеки служител допринася за тяхното формиране. А от друга страна нейното равнище зависи от длъжностната характеристика, опита, служебния стаж на банкера. Освен работната заплата, материалното стимулиране включва: допълнително стимулиране, което зависи от компетенциите и смелостта на служителя да поема оправдани рискове, които водят до по- високи резултати;

- Социални стимули - влияние оказва: стилът на управление в банката; социалните стимули за служителя и неговото семейство; социалния психоклимат и взаимоотношенията между т. нар. формални и неформални групи в колектива; чувството за социална принадлежност на банковия служител към гилдията;

- Мотивация за обучение- тези мотиви могат да бъдат определени така: обучение за по- висока квалификация и заплата; обучение за по - висок престиж в обществото; задължително обучение от банката под формата на квалификации и др.; обучение за израстване в кариерата;

- Мотиви за израстване в кариерата - по- висока компетентност с цел - влизане в мениджърския екип; по- високо заплащане; резлизиране на идеите и др.;

Подкрепящи организационно-управленски методи

Това са:

- Управление на персонала - планиране потребността от персонал; изследване на трудовия пазар; контрол в/у текучеството на кадрите; отчитане разходите за издръжка на персонала; предоставяне на необходимата информация и др.;

- Информационно осигуряване - информацията е необх за: счетоводството при изчисляването на основните и допълнителните разходи за издръжка на персонала; планирането - при планиране потребността от кадри; статистиката;

- Трудово право и профсъюзи - от особена важност са: защитата на трудово- правните интереси на служителите в родните и чуждестранни поделения; сключването на индивидуални и колективни трудови договори; нарушаване правата на банкерите и др.;

- Организационни аспекти - организацията в една банка е зависима от влиянието на две основни групи фактори: вътрешни и външни. Управлението на персонала се разглежда по централизиран и децентрализиран начин.

3. Кадрова политика в банките - основни акценти

А. Същност на кадровата политика - кадровата политика принадлежи към съдържателната страна от управлението на персонала. Тя осигурява подобрено качество на различните услуги и продукти, а също така и възможности за извършване на ротация на персонала, подобряване на мотивацията на персонала от различните нива, разширяване на иновационните възможности на мениджмънта. Банковата политика засяга и имиджа на банката сред обществеността и партньорите й, а това се реализира чрез реализираните стратегически цели. Ролята на банковата кадрова политика за самите служители трябва да осигури развитие на човешкия потенциал, да нарастват възможностите за успех на всеки служител в кариерата и за лоялност и привързаност към своята банка. Банковата кадрова политика трябва да се основава на това, че без хора няма организация и те трябва да бъдат с определена квалификация и умения, за да може организацията да постигне планираните си цели.

Б. Управлението на трудовите ресурси се разглежда като процес, който преминава през няколко етапа:

Осигуряване на необходимия персонал и неговото активизиране в процеса на дейността. Планирането на необходимия персонал е свързано с разработване на план за удовлетворяване на настоящите и бъдещи потребности на банката от персонал в количествен и качествен аспект. Количествения състав и числеността на необходимия персонал намира отражение в щатното разписание, което дава и годишните разходи за издръжка на персонала. Качествения състав на персонала се изразява чрез съпоставка на щатното разписание с длъжностните характеристики. По този начин се определя компетентността, практическия опит, езиковите познания, техническите познания и други.

Набиране на персонала - което е свързано със създаване на резерв от потенциални кандидати за всички длъжности в организацията. Могат да се използват вътрешни и външни ресурси. При осигуряване на необходимия персонал, като се използва наличния се прилага принципа на ротацията или реорганизация. Привличането на кадри от вън е по-скъпо, но в някой случаи е по-ефективно, защото банките успяват да намерят подходящи специалисти носещи със себе си нови идеи, нова култура и нов потенциал. Могат да се използват интервюта, тестове, анкети, срещи в учебни заведения и др.

Назначаване на персонала и въвеждането му в дейността на банката. Това изисква запознаване на персонала с банката, с нейните съставни части и служители.

Обучение и квалификация на кадрите, Което е свързано с разработка на програми за придобиване на необходимата квалификация и умения за конкретната длъжност

Оценката на трудовата дейност - трябва да бъде периодична и с нея да бъде запознат персонала. Стимулирането на активността на персонала може да бъде чрез материални стимули, като висока работна заплата, добавки, премии и др. чрез социални мотиви като жизнен стандарт, трудова среда, характер на работата, психологически климат и др., стимулиране чрез възможности за повишаване на квалификацията и за успех в кариерното развитие.

Освобождаване на персонала - може да бъде по различни причини, като пенсиониране, преместване на друга работа поради реорганизация, уволнение, съкращение.

4. Кадрово планиране в банките

А. Планиране на работна сила

Същност - то е предвиждане на необходимия брой, структура, качество на работната сила и начина на организация на използването на работна сила. В голяма част от малките и средни предприятия не се планират човешките ресурси. 

Причините са:

- ниска квалификация на мениджъра по ЧР;

- неумение да се дешифрират целите на фирмата;

- трудно изчисляване на ефективността от планиране на ЧР;

- силна неустойчивост на средата, което затруднява планирането

Загуби от планиране:

- фирмата не може да осигури динамично съответствие между изискванията на работата и наличната работна сила;

- може да липсва критичен специалист.

Подходи към планирането:

Мек подход - акцентира се върху необходимостта от промени в качеството и начина на организация на работната сила. Нов подход- сравняване на сегашното състoяние на производството, организация на труда, ОУС, организационна култура и изискванията към тези елементи в бъдещ период. Използва се мозъчната атака, карта на очакванията, поведение на работната сила;

Твърд подход - акцентира върху прогнозирането на броя и структурата на работната сила.

Б. Етапи на твърдото планиране на работна сила:

Анализ на сегашното състояние на работната сила във фирмата - с цел да се установи реалната работна сила във фирмата като състав и структура:

- анализ на възраст;

- анализ на пол;

- анализ по образование;

- анализ по квалификация;

- анализ на движението на работна сила – изчислява се индекс на оборота на работна сила 

- индекса на стабилността на работната сила– брой на напусналите с по-малко от 1г. трудов стаж/средносписъчния брой от минали години  

- средна продължителност на работа измерена като средно-претеглен брой отработени години на напускащите

- анализ на причините за напускане: (по вина на фирмата, по вина на самото лице)

- уплътненост на работното време

- анализ на съответствието между изисквания на работата и квалификацията;

- анализ на отсъствията

Анализ на бъдещи планове на фирмата от гледна точка на производството, продуктова стратегия и т.н. - целта е да се установи потребността от работна сила. Това става чрез:

- експертна оценка по отделни звена и раздели;

- метод “ДЕЛФИ”;

- екстраполиране;

- сложно математическо моделиране с отчитане тежестта на отделните фактори, влиянието върху търсенето и предлагането на работна сила;

Установяване на степента на съответствие между наличната работна сила и потребната работна сила. 

При излишък се прилагат следните мероприятия:

- съкращения;

- схема на ранно пенсиониране;

- преразпределение на длъжностните характеристики;

- извеждат се част от длъжностите, които не осигуряват пълна заетост и се сключват договори за  изпълнение на тези услуги;

- преквалификация;

При недостиг на работна сила:

- наемане на нови работници;

- преразглеждане на длъжностните характеристики и прегрупиране на трудовите задачи в повече длъжности;

- механизъм на работата;

- схема на почасова работа и заплащане;

- наемане на сезонни работници;

5. Мотивация на персонала

А. Фактори определящи поведението на отделния индивид на работното място -съществуват две групи фактори:

Фактори свързани със самия индивид:

- Способностите на отделния индивид - говорене, памет, ориентация;

- Съответствието на тези способности на изискването на работата - темперамент, интерпретация на знанията и уменията, зависи от възрастта и пола;

Всички те обясняват различни индивидуални потребности, очаквания и нагласи, които определят индивидуалния начин на възприемане на една и съща среда.

Фактори свързани със средата:

- Съдържанието на самата работа

- Характера на взаимоотношенията с останалите в организацията

- Стила на управление

В зависимост от степента на съответствие между двете групи фактори се различават следните типове поведение на работното място:

- При пълно съответствие между способности, темперамент, и т.н. и средата, съществува -  творческо отношение към работата. Такъв човек лесно се поддава на въздействие; той е вътрешно мотивиран.

- При непълна степен на съответствие между тези фактори, средата е неудовлетворияваща, съществува – стресова реакция – можем да имаме при много работа за кратко време; при неясни очаквания към изпълнителя; при лоши взаимоотношения с колектива; при конфликт с по-горно равнищте и т. н.

Стресът в малки дози е характерен за всеки човек. Излизането от стреса зависи от възможността да се адаптира, от ръководителя, който в една или друга степен участва в ситуацията. Продължителния и силен стрес се развива във фрустрация – чувство за безпомощност, обърканост, психически страдания. 

Фрустрацията в зависимост от психическата устойчивост и други характеристики може да се развие в следните форми:

1. Агресия

2. Регресия – когато човек не дава гласност на чувствата си

3. Резигнация – избухване в сълзи, които също са отдушник на напрежението

4. Меланхолия – до нея довежда продължителната фрустрация, тя е пълна апатия, безразличие, най-трудно се поддава на мотивация.

5. Отказ от съществуващите норми на поведение, дрогиране, алкохолизъм.

Б. Същност на мотивацията - съществуват различни определения за мотивация: Вътрешно отношение, подтик на човек да действа по точно определен начин. Мотивацията е вътрешно психично състояние, което определя силата и насоката на отделния индивид. Още хедонистите свързват мотивацията с удоволствието. Декарт  смята че мотивацията е свързана със свободата на волята, което води до избор. 

Ранни концепции за мотивацията:

1. Мотивация чрез тоягата– т.е. чрез принуда – но това е различно от мотивация.

2. Концепция за мотивация чрез тоягата и моркова– той е награда, стимул (Тейлър). Тя е валидна и до сега.

3. По-късно развитието се свързва с опит за приложение на психологията (Фройд)

Съвременни концепции за мотивацията - съгласно тях, в основата на  мотивацията стои неудовлетворената потребност. Тя е израз на нарушен материален и енергиен обмен със средата, в която живее отделния индивид- непрекъснат обмен на материя и енергия със средата.

Осъзнаването на тази потребност води до дисконфорт, до посочване на цел за удовлетворяване на тази потребност. Това предполага избор на средствата за удовлетворение на потребността (той зависи от самия индивид и от средата). Верният избор на средствата води до удовлетворение на потребността. Удовлетворението на всички потребности води до възникване на нови. При неудовлетворяване на потребността се засилва още повече желанието за удовлетворение на потребността, или вниманието му се насочва към друга, от по-висш ранг.

Тези потребности, които са в основата на мотивацията, могат да са:

- първични – свързани с физическото съществуване на човек – храна, вода.и т.н.

- вторични – свързани със социялното развитие – уважение, самореализация, признание. 
Ако за първичните може да се говори за удовлетвореност, то при вторичните - не може да се говори за крайно удовлетворение. По - пълното удовлетворение на нисшите потребности намалява силата им на мотивация, а при висшите засилва мотивацията.

В. Теорий за мотивация

Съдържателни теории за мотивация - опитват се да разкрият кои точно неудовлетворени потребности стоят в основата на мотивацията. Към тях спадат:

- Теория на Мърей за класификация на потребности – няма особено приложение в управлението. Той изброява 20 потребности и инстинкти без да прави разлика между тях. Има по-голямо значение за психологията.

- Теория на Маслоу за йерархия на потребностите. Хората имат много и най-разнообразни потребности – в 5 групи

Обикновено в основата на пирамидата стои физиологичната потребност. Най–силно е изразена потребността от храна. Удовлетворяването на по-нисшата потребност води до по-висша потребност. Не е необходимо пълно удовлетворяване на нисшите потребности, за да се превърне потребността от по-висш характер в мотивация. Върхо човешкото поведение могат да действат няколко потребности едновременно. Тази теория е особено приложима при управлението на манипулационните компании заради предпочитаемостта на потребностите в различните националности.

Критика на Маслоу: свързана е с 5-степенната йерархия-защо са пет? Не отчита индивидуалния опит на отделния индивид; автоматизма нана превръщането на мотивацията от по-висш характер в мотиватор при условие, че е удовлетворена по-нисшата потребност .

- Двуфакторна теория на Херцберг – прави анкета на 120 въпроси– 2 групи фактори. Той забелязва, че хората се чувстват добре, когато са се справили с някакво предизвикателство и са получили похвала. В зависимост от удовлетвореността или неудовлетвореността, той извежда 2 групи фактори:

- мотиватори – те водят до удовлетвореност. Такива са: съдържанието на самата работа, признанието, уважението, професионалния растеж , достижение и др.

- поддържащи (хигиенни) – те не водят до удовлетвореност, но ниските им нива водят до неудовлетвореност. Тези фактори трябва да имат такива стойности, че да не водят до неудовлетвореност - такива са: заплащането на труда, условията на труд, характер на взаимоотношенията с останалите. Той прави следните изводи: Не се опитвайте да мотивирате с пари, т.е. те са поддържащи фактори! Не се опитвайте да замествате един поддържащ фактор с друг- те не са важни!

Приложимост на теорията на Херцберг – прилага се при проектирането на труда и разработването на длъжностните характеристики.

Критика:

- заради инструментариума на изследване

- заради универсализирането на изводите на това изследване;         

- заради релацията: удовлетвореност – мотивация, мотивацията произтича от удовлетвореността на труда – това не е вярно.

Мотиваторите при Херцберг са самореализация и его - мотиватори, а хигиенни - са другите. 

Общото е, че и двамата разглеждат висшите потребности като мотиватори,

Различията:

- теорията на Маслоу е насочена към човека въобще, а  Херцберг– към полето на труда – към чиновници, ”бели якички”

- по отношенията към парите– за Маслоу парите могат да бъдат мотиватор, с тях могат да се удовлетворяват различни потребности, а за Херцберг не са мотиватор;

- теорията на Маслоу е описателна,а на Херцберг е нормативно-предписваща;

- Теория на Мак Клеланд – в допълнение към първичните потребности на Маслоу той включва:

- Потребност от власт – заложена е във всеки човек, но в различните индивиди е развита в различна степен; 

- Потребност от принадлежност – заложена у всеки в различна степен. Поведение доминирано от потребността за принадлежност – нерешителни хора, нуждаещи се от закрила. Те най-лесно се мотивират чрез екипна работа, похвала, честа оценка, съпричастност, съпреживяване, т.е.-  обратно на властта.

- Потребност от достижения – с различна степен, силно развита при хора търсещи предизвикателства, но поемат умерен риск, хора реалисти обичат признанието, успеха,  не могат да са в екип, това са ръководители.

- Теория ERG на Олдъфър – работи върху теорията на Маслоу – групира потребностите в  3 групи:

- потребност от съществуване - (Е)

- потребност от обвързване – (R)

- потребност от растеж – (G)

Във всеки човек са заложени и 3-те потребности. Колкото повече постига човек, толкова е по– мотивиран.

Процесни теории за Мотивацията - опитват се да обяснят как по-точно притича процеса на мотивация, отчитайки начина на възприемане на дадена ситуация, реалността на очакванията за дадено поведение и оценката на последиците от това поведение. Отчита взаимодействието на човека със средата. Тя не отрича 1-те теории.

- Теория за очакванията на Вруум – в основата на тази теория стои връзката между “усилия– резултат–награда”. Усилията, които прави човек зависят от възприемането на връзката и реалността на очакванията, че повишаването на усилията зависи от това, че по-добрия резултат ще бъде възнаграден, зависи от ценността на наградата, последвана от добрия резултат. Резултатът зависи от: усилията, характеристиките на индивида и тяхното съответсвие към изискванията на работата; възприемането на индивида на неговата роля в процеса на труда.Наградата може да бъде: вътрешна награда: това е вътрешното удовлетворение на човека от постигнатия резултат ,от извършения труд; и външна награда : похвала,  признание, повишение, пари, възнаграждение...

Човек е мотивиран, когато той вярва, че повишението на усилията му ще доведе до добър резултат и по-голяма награда, ако тя си заслужава усилията, той ще бъде мотивиран. 

Внушенията на теорията са:

- всеки по-добър резултат трябва да бъде възнаграден

- всеки ръководител трябва добре да познава своите подчинени, техните потребности, очаквания и нагласи, за да предложи адекватна награда

- всеки ръководител трябва да подкрепя, насърчава усилията на своите подчинени за по-добър резултат от работата за да очаква тази мотивация. Тази теория няма критици.

- Теория за справедливостта на Адамс – тя гласи: всеки индивид субективно сравнява това, което той влага в организацията под формата на усилия, квалификация, опит, отношение към работата, лоялност към това, което той получава от фирмата под формата на пари, признателност, статус, лоялност на фирмата към него, с това което дават и получават неговите колеги.

- Теория на познавателната оценка – тя гласи: ако към поведение, което е обект на вътрешна награда се приложи външна награда, то мотивацията за това поведение се снижава.

- Теория за реактивността – когато човек е наясно със своите потребности и със средствата за тяхното удовлетворяване има известна свобода на избор в поведението, то той ще избере поведение, което максимално удовлетворява тези потребности и при поява на ограничение на неговия избор ще се стреми да контролира средата и да ограничи това поведение.

- Теория за диссонанс и консонанс – мотивацията предполага единството на идеи, убежденията, и действията на отделните индивиди т. е. консонанс. Когато има разминаване между идеи и в това което прави следва диссонанс (психическо напрежение) следователно намалява неговата мотивация.

- Теории за целеполагането – самото поставяне на цел може да играе ролята на мотиватор ако се изпълни следното условие: 1 от индивидите участва в определянето на целта, тя е ясня за него; постигането и предполага усилия. Тя е реалистична, възприема се като значима и човек има ясна представа за резултатите от постигането на тези цели (когато поставяме изисквания).

- Теория за деиностните характеристики – доразвива теорията на Херцберг. Определя условията в които работата на човек може да бъде мотивация. Тези условия са:

• трудът да е разнообразен
• да е единствено автономен
• да предполага социални контакти
• да предполага научаване на различни неща
• да се възприема като значим, важен
• човек да има обратна връзка за резултатите от своя труд и тяхната оценка;

- Теория за зрелостта и незрелостта – човекът в своето развитие има 2 периода: зрялост и незрялост.

За незрелия период са характерни: неспособност за поставяне на дългосрочни цели, липса на постоянство в преследването на цели, липса на самоконтрол и самодисциплина и по-малък обем знания, умения и опит.

За зрелият период е характерно обратното. Теорията гласи, че в организациите работят зрели хора, което предполага ние да се отнасяме към тях като към зрели хора, защото  възприемайки ги като деца  ние провокираме детските реакции у тях.

В зависимост от последователността на възникване на различните концепции за мотивацията, в теорията са обособени няколко модели за мотивация:

- на икономически -  рационалния човек е доминиран от идеята, че човек се мотивира преди всичко от икономическата изгода. Той преследва личния си интерес. Най-важния фактор за мотивацията е наградата.

- модел на човешките отношения – разглежда удовлетвореността от взаимния контакт чрез които човек се утвърждава като по-висок стимул от икономическата изгода.

- модел за самореализацията – основният фактор за мотивация е степента на реализация на неговия потенциял.

- комплексен модел – човек има комплекс от потребности и не бива да се търси доминиращия. Едновременно действие на всички потребности.

Г. Техники за изучаване на мотивациите - мотивацията се изучава чрез анкетни проучвания като за целта звеното за човешки ресурси изработва система от фактори, които се очаква да влияят на отделния индивид на работното място: (сигурност на работното място, заплащане, възможноаст за кариера, режим за работа, свободно време и др.)

- Прави се първа анкета с цел да се установи ценностната система на отделния индивид и мястото на тези фактори в тази ценностна система като за целта анкетираните трябва да подредт по важност тези фактори.

- Цел на втората анкета е да се установи реалното влияние на факторите върху поведението на отделния индивид на работното място. Сравняването  на ранговете по фактори от двете анкети дава информация за характера и обема на мотивационния проблем, получените резултати се анализират и се избират специфични методи за мотивация на отделните видове групи.

Д. Методи за мотивация:

- Възнаграждение – те са мотивация когато са ценност; когато отговарят на индивидуалния принос; и когато човек ги възприема като справедливи

- Признание на достиженията

- Похвала

- Съпреживяване на успеха

- Професионален растеж и кариера

- Делигиране на отговорности

- Делигиране на ръководни длъжности

- Прехвърляне на външния контро върху самия индивид

- Съдържание на самата работа

- Поставянето на изисквания

- Работа в екип

- Санкции

- Създаване на положителни очаквания

6. Обучение и квалификация на банковите служители

А. Обща характеритика

Необходимостта от обучение на банковия персонал се поражда от бързата промяна на финансовите пазари и в ценността на субективния фактор.

Знанията и уменията на персонала не винаги съвпадат с потребностите на банката и затова нейна грижа и отговорност е тя да разработва образователна програма, която трябва да реализира. Всяка образователна програма трябва да определи учебните цели, които да се постигнат, каква ще бъде учебната материя, която ще се усвоява, кога и за колко време ще се извършва обучението на кадрите и с помощта на какви методи ще става това.

Обучението е императив за съвременната организация, защото чрез него фирмата поддържа динамично съответствие между непрекъснато променящите се изисквания към работниците и квалификацията на заетите.

Обучението е целенасочена промяна на поведението на основата на усвояване на нови знания, умения и нагласи за работа.

Свързано с обучението е и развитието на човешките ресурси. То е по-широка категория, основа не само на обучението, а и на самообразованието. То се свързва с кариерното развитие.

Развитието на човешките ресурси може да се изрази в следните форми:

- повишаване на квалификацията в рамките на специалността;

- овладяване на втора или трета специалност;

- усвояване на елементи от други професии;

- усвояване на нови професии.

В основата на развитието и обучението стои учението. Учението е усвояване на положителен социален опит.  За да е ефективно следва да отговаря на следните принципи:

- да е целенасочено и направлявано;

- наличие на стандарт, който трябва да бъде усвоен;

- принцип на насърчаването и  мотивацията.

Б. Учебните цели и учебното съдържание

Учебните цели и учебното съдържание зависят от потребностите на банката. Обучението може да бъде без откъсване от работното място и се нарича вътрешно в банката. То се провежда непосредствено на работното място, като се използват инструктажа и възлагане на конкретни задачи. Обучението с откъсване от работното място е по-скъпо струващо и внасящо смут в личен и организационен план, но неговата ефективност е по-голяма. Като резултат то е по-добра форма на обучение.

Обучението е грижа и отговорност на мениджъра по управление на персонала и се разработва образователна програма, която непрекъснато се актуализира и включва учебните цели, учебната материя и продължителността и момента на провеждане, а също така и методите на обучение.

Целите се формулират от потребностите на банковото предприятие. Тяхната реализация е обект на контрол. Продължителността на обучението зависи както от определените цели, така и от предварителната подготовка на кадрите. Времето е ценен ресурс и затова то трябва да се използва рационално. Продължителността зависи и от това дали обучението се извършва на работното място или с откъсване. Методите, които се използват са начините на създаване и обмена на информация, която се поднася пред обучаваните.

Обучението може да бъде еднопосочно, двупосочно и самостоятелно. 
- Еднопосочното обучение е по линията обучаващ – обучавам. Могат да се използват лекции, доклади, филми, посещения в банки и др. 
- При двупосочното обучение се използват дискусии, даване на указания, тестове, схеми, подготовка на реферати и др. 
- Самостоятелното създаване на информация е свързано с извършване на конкретно изследване по време на управленски игри, при което се представят симулационни модели на даден процес, на организационна структура и др. и се търсят управленски решения, игра на роли и др.

Обучението изисква разобразяване на методите и тяхното комплексно прилагане като инструктаж на място, възлагане на конкретна задача, самоподготовка с методическо ръководство, компютърни занятия и др. Обучението може да се осъществява и ежедневно в процеса на работата и чрез указанията, инструктажа на мениджъра и примера на ръководителите.

В. Процеса на обучение преминава през следните етапи:

-Установяване на потребността от обучение – необходими са три типа анализ:

-Анализ на бъдещите промени във фирмата;

-Анализ на равнище длъжност;

-Анализ на равнище отделен индивид.

Г. Организация на обучението -  за да е ефективно е необходимо:

- Съответствие между необходимостта от обучение и съдържанието на обучението;

- Наличие на определена психическа готовност и мотивация на обучаваните;

- Избор на подходяща организация

Д. Използват се два подхода към обучението:

Обучение на работното място - прилага се за начално обучение, обучение за повишаване на текущото изпълнение, инструктажи за безопасност и охрана на труда, въвеждане на ново оборудване. Предимствата са. че е по-изгодно и възможност за по-голямо съответствие между необходимостта от обучение и съдържанието на обучението. Недостатъците са, че е възможно то да е придружено с брак, чупене и т.н.

Обучение извън работното място - предимствата са: дава по-широки рамки и възможност за приложение при различни ситуации, обучаващия е специалист в своята област. Недостатъците са: опасност за несъответствие между потребността за обучение и съдържанието на обучението.

7. Трудова кариера

Тясно свързана с обучението е трудовата кариера. Тя е последователно преминаване към функции с по-голяма сложност и с автономност на изпълнителя, даващи по-голям престиж и авторитет и осигуряващи по-голямо възнаграждение. Кариерата предполага изясняването на целта и пътя на професионално развитие. Целта е крайната позиция, а пътя е последователните позиции през които индивида трябва да мине, за да постигне целта.

А. Основните фактори отразяващи кариерата са:

- степен на развитие на потребността от достижения и власт;

- степен на адаптивност на отделния индивид;

- равнище на подготовка;

- средата, в която се развива човек

Б. Кариерата бива два вида:

Традиционна (йерархична) - издигането става постепенно по нивата на йерархията (Японски тип);

Хоризонтална - западните компании решават проблема по два начина: 1) чрез създаване на изкуствени титли, които са носители на по-голяма автономност, по-голям престиж и доход; 2) чрез така нареченото развитие на мястото– правене на хоризонтална кариера

В. Методи за растеж в кариерата:

Централизиран - когато фирмата сама поема инициативата за растежа в кариерата на младите мениджъри;

Децентрализиран - инициативата за кариерата следва да дойде отдолу, от този, който проявява хъс, инициатива

Г. Основни методи за изграждане на мениджъра:

- екшън лърнинг– учене чрез правене;

- coaching– индивидуално поемане на групата за “отглеждане” на по-младия мениджър;

- monitoring– старите мениджъри поемат колективно групата на по-младите;

- management learning groups – мениджърите взаимно се насърчават